Filipenko.PRO
Filipenko.PRO
Заявка на бесплатную welcome-сессию
Welcome-сессия - это 30 минут ознакомительного онлайн общения. Мы успеем познакомиться, уточнить все детали и обсудить формат сотрудничества. Я расскажу, чем могу быть полезен, а Вы сможете задать свои вопросы по совместной работе и продуктам системы F.PRO.
Нажимая "Отправить", вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и даёте право на обработку персональных данных
Блог Filipenko.pro

7 этапов развития бизнеса и жизненный цикл владельца: показатели, риски, зоны роста

Оригинальная публикация "Какую роль владелец бизнеса играет в компании" (WAYXAR)

В течение 18 лет работы с владельцами крупных компаний я исследовал вопрос, какие изменения происходят в организации по мере ее роста и как влияет на эти процессы владелец.. Накопленный опыт отражен в инфографике.



Этап 1. «StartUp»

Период, когда владелец принимает решение заняться бизнесом и выбирает нишу. Перед началом разработки продукта, он анализирует рынок, выбирает бизнес-модель, находит единомышленников и инвесторов. 

Допустимые действия:
Владелец протестировал бизнес-идею и осознает потребность клиентов. Он достаточно хорошо изучил рынок и уверен, что ресурсов компании достаточно, чтобы начать производство продукции. Найдено несколько источников финансирования. В штате компании работают сотрудники, обладающие достаточными компетенциями, чтобы закрывать операционные задачи.

Недопустимые действия:
Владелец слепо влюблен в свою идею и теряет контакт с реальностью. Единственная его цель — возврат инвестиций. Анализ рынка сделан поверхностно̆. Есть недопонимания с ключевыми сотрудниками. Финансирования может не хватить для достижения ключевых показателей, и собственник не знает, как развивать компанию дальше.

Условия для перехода на следующий уровень:
Понять потребности клиентов и рассчитать необходимые для их удовлетворения ресурсы компании. Создать грамотную финансовую модель или обратиться за помощью к консультантам. Найти источник финансирования, который позволит компании развиваться в течение 12-15 месяцев.
В течение полугода компания должна перейти в фазу “Бурный рост”, если этого не произошло владелец должен задуматься, какие шаги

Этап 2. «Бурный рост»

Компания выходит на рынок и начинается коммерческая деятельность. Команда делает первые продажи, получает обратную связь от клиентов, и, возможно, сталкивается с первыми проблемами. Сотрудники начинают лучше разбираться в специфике рынка, ставят краткосрочные цели и при необходимости корректируют планы. Прибыли пока нет. Каждый человек крайне важен в команде, если кто-то уйдет, это поставит под угрозу весь бизнес.

Допустимые действия:
Владелец сосредоточил всю власть у себя, при этом он готов рассматривать идеи и конструктивно реагировать на критику. Он понимает разницу между успешными и неудачными проектами и готов вовремя остановиться, если становится очевиден провал. Компания каждый раз ставит всё более амбициозные цели. Основной показатель — скорость, с которой внедряются изменения. Сотрудники работают слаженно, как большая семья. Вакансии закрываются через знакомых или по рекомендации. Владелец готов привлекать инвестиции, чтобы ускорить рост компании.

Недопустимые действия:
Владелец слишком горд, чтобы слушать своих сотрудников. За любую ошибку сотрудников увольняют без разбора причин. Вся команда работает круглосуточно, но результата нет. Рынок недостаточно изучен. Проекты выполняются с серьезными задержками по срокам. Регламенты и правила появляются раньше времени. Нанимается слишком много сотрудников. Владелец не хочет привлекать инвестиции, рассчитывая, что компании хватит собственных ресурсов для роста.

Условия для перехода на следующий уровень:
Необходимо научиться фокусироваться на одном проекте и не распылять ресурсы. Научиться преодолевать трудности, которые в бизнесе неизбежны. Тестировать все гипотезы на реальном рынке. Основная цель — увеличить продажи и выручку. Внешние инвесторы должны быть уверены, что модель эффективна. 
На следующий этап компания переходит в течение 12-15 месяцев. Если этого не случилось, владелец должен задуматься, с чем это связано.
P. S. Понятно, что все бизнесы разные, и у каждого своя скорость развития. Модель отражает средние показатели.

Этап 3. «Делегирование»

Производство и продажи в компании стремительно растут. Появляются новые сотрудники, партнеры, готовые поддержать идеи. Владелец делит зоны ответственности между подразделениями компании. Часть сотрудников становятся менеджерами среднего звена, но пока им не хватает профессионализма и четких критериев для оценки эффективности труда. Расходы увеличиваются быстрее, чем доходы, поэтому нет возможности выплачивать дивиденды.

Допустимые действия:
Компании необходимо финансовое подкрепление за счет средств владельца или внешних займов. Дивиденды практически не выплачиваются, большая часть денег остается на развитие бизнеса. Владелец фокусируется на проекте. Растут объемы продаж, логистика не справляется с объемами сбыта. Управление зачастую непоследовательное. Менеджеры отлаживают бизнес-процессы, появляются регламенты и план работ. В команду нанимаются профессиональные сотрудники. Руководитель разрабатывает систему оплаты труда, но она пока не совершенна.

Недопустимые действия:
Владелец не контролируют расходы и финансовое состояние компании. Отрицательный денежный поток не компенсируют дополнительными вложениями. Основной целью становится высокая прибыль. Внимание расфокусировано на множество проектов. Клиентам не уделяется достаточно внимания. Плановые показатели роста компании не прописаны. Автоматизация на производстве практически не применяется. Сотрудники не лояльны. Недостаточно квалифицированных специалистов и много тех, кто “по знакомству”. Зарплата превышает вклад сотрудников.

Условия для перехода на следующий уровень:
 Привлекать инвестиции, завоевывать долю рынка. Выручка компании должна на 15% расти быстрее, чем отрасль. Маркетинг и продажи ориентировать на запросы клиентов. Ввести KPI. Регламентировать подбор сотрудников, адаптацию новичков, систему аттестации, мотивации и обучения.

Этап 4. «Профессионализм»

Рост продаж замедляется. Компания работает над тем, чтобы повысить качество продукта и увеличить прибыль. Корпоративная культура становится важным инструментом управления, так как для эффективности необходима командная работа. Внедряются регламенты и правила, появляется система наставничества. Компания учится быть рентабельной: избавляется от неприбыльных направлений или полностью их обновляет, чтобы сохранить долю рынка. Владелец начинает получать дивиденды.

Допустимые действия:
Кредиты постепенно выплачиваются. Собственный капитал превышает заемные деньги. Компания постоянно развивается — рынок не терпит бездействия. Владелец нанимает генерального (исполнительного, операционного) директора, появляется совет директоров. Есть чёткая структура и регламенты. Вместо семейной появляется культура, ориентированная на качество.

Недопустимые действия:
Продажи не увеличиваются, как и прибыль. Владельцу становится неинтересно тратить время на бизнес. Стратегия развития не реализуется на практике. Компания застряла на этапе “Делегирование”. Много спонтанных решений и ориентации на процесс, вместо результата. Менеджеры реализуют личные цели за счет компании. Возникает конфликт между старыми и новыми сотрудниками. Слишком много времени тратиться на внутренние регламенты и правила, бесконечные совещания. Владелец включается в оперативное управление. Компания боится обновить команду и отпустить “старичков”.

Условия для перехода на следующий уровень:
Ввести стратегическое планирование, регулярно анализировать рынок, улучшать сервис, совершенствовать продукт. Создать департамент управления качеством. Больше делегировать. Создать централизованное управление через совет директоров. Автоматизировать процессы и внедрить принцип проектного управления. Развивать корпоративную культуру для повышения качества сервиса. Работать над снижением текучки кадров. Повышать лояльность, производительность и квалификацию сотрудников.

Этап 5. «Интеграция»

Компания увеличивает продажи, прибыль растёт, появляется возможность масштабировать бизнес. Появляются региональные представительства, франшизы компании. Появляются новые проекты. Успех достигается благодаря балансу между контролем и гибкостью, а также слаженной командной работы. Компания увеличивает рыночную стоимость, наслаждается успехом.

Допустимые действия:
Работает модель устойчивого развития: выручка, прибыль, активы, собственный капитал и обязательства развиваются в одном и том же темпе. Компания на этом этапе стоит гораздо дороже. Владелец управляет финансами, инновациями и флагманскими проектами. Компания удовлетворяет потребности клиентов, соблюдает обязательства перед партнёрами и сотрудниками. Реализуются намеченные планы. Появляются новые проекты и направления. В команду приходят профессиональные управленцы. Организационная структура способствует достижению целей. Сотрудники мотивированы учиться и развиваться внутри компании.

Недопустимые действия:
Рыночная стоимость компании неизвестна или снижается. Синдром «Титаника» — руководство настолько увлечено своим величием, что не видят реальных угроз и теряют связь с рынком. Появляются внутренние конфликты, борьба за власть и ресурсы. Владелец не контролирует ситуацию, нет системного управления. Компания берёт на себя слишком много проектов или, наоборот, отказывается от новых направлений. Управленцы занимаются личными делами больше, чем выполнением планов. Сотрудники не мотивированы развиваться, нет карьерного роста.

Условия перехода на стратегический и визионерский уровень:
Владелец выбирает стратегию: продолжать развитие бизнеса, реорганизовывать или продавать. Проводится стратегическое планирование с учетом перспективных направлений и инноваций. Выстраивается система финансового контроля со стороны владельца. Новые проекты реализуются на основе инвестиционного планирования. Руководство следит за стоимостью компании на рынке и репутацией. Отлажена система управления персоналом: обучение и мотивация, наставничество и внутренние коммуникации.

Что будет, если перейти на шестой уровень и не расти?

Такие компании имеют большие финансовые и политические ресурсы, но не умеют их эффективно использовать для развития. Деньги тратятся на обеспечения контроля. Главная задача финансовой службы вовремя предотвращать кассовые разрывы. Такие компании достаточно сильные, но ориентированы, в основном, на краткосрочные цели. Им не хватает творческой энергии, инициативы. Слишком привязаны к правилам, давним устоям. Менеджеры борются за ресурсы и власть, при этом любые нововведения воспринимаются как угроза. Потребители и рынок не анализируются. Новые сотрудники воспринимаются как угроза.    

Как реанимировать зрелый бизнес?

Надо опередить стратегию управления капиталом. Настроить процессы так, чтобы проектами управляли внутренние самостоятельные команды. Развивать корпоративную культуру, где приветствуется синергия и сотрудничество. Закрыть неэффективные проекты и активы. Привлечь в команду инноваторов и предпринимателей. Привлечь архитектора изменений или профессиональных консультантов, чтобы системно обновить бизнес.